11月22日上午，三亞的海風裹著熱帶氣息，輕撫過必勝客中國第4000家門店的露天庭院。這一刻，距離1990年北京東直門首家披薩餐廳的開幕，已過去整整35年。

然而，真正令行業側目的，并非時間跨度，而是其驚人的“加速度”——從第3000家到第4000家，必勝客僅用兩年多時間，走完了此前33年才達成的千店跨越。這一速度背后，隱藏著怎樣的商業邏輯與戰略智慧？

韌性增長：數字背后的系統性能力重構

“面對市場風云變幻，我們憑借強大的業務韌性，迅速調整策略、優化供應鏈，確保運營穩定。”百勝中國首席執行官屈翠容（Joey Wat）在慶典現場表示。她所提及的“業務韌性”，正是百勝中國RGM（業務韌性、業務成長、戰略護城河）戰略的核心一環。

百勝中國首席執行官屈翠容致辭

這一戰略思路在業績數據中得到印證：2025年第三季度財報顯示，必勝客同店交易量同比增長17%，連續第十一個季度保持增長。在消費分級、成本攀升的行業背景下，凸顯了其運營模式的獨特韌性。

必勝客的韌性，源于其構建的多層次戰略護城河。在供應鏈端，通過跨區域協同與動態優化，實現了成本與效率的平衡；在門店模型上，標準店、WOW店等多元組合，形成了對不同層級市場的精準覆蓋。

下沉市場的“精耕哲學”：差異化破局之道

當一線城市餐飲賽道日漸擁擠，必勝客悄然開啟了一場“下沉市場的精耕實驗”。WOW店模式通過菜單優化與定價重構，在降低消費門檻的同時，保持了品牌的核心品質。截至目前，該模式已成功落地40多個新興城鎮，開設約250家門店。

“我們不做簡單的標準化復制，而是通過模塊化組合，在保持核心產品標準的同時適配區域特征。”必勝客中國品牌總經理蒯俊指出。在這一理念下，全國性促銷活動確保品牌統一性，區域特色產品則體現對本地需求的尊重。而超過2億會員的數字化體系，更為其精準洞察消費趨勢、提升復購率提供了數據支撐。

科技賦能：效率革命與體驗升級的雙重奏

記者走進第4000家店，明廚中，智能披薩投料機正在精準撒料，AI值班系統“Q睿”實時調控著全店運營節奏。這些技術應用并非炫技，而是深度融入運營流程的效率革命。自動化設備使披薩制作效率顯著提升，智能排班系統則優化了人力資源配置。

必勝客中國品牌總經理蒯俊致辭

“科技不是替代人，而是讓員工把更多時間放在服務和溝通上。”蒯俊強調。必勝客對技術的理解，超越了簡單的效率提升，更著眼于如何通過技術創新釋放人力，讓員工專注于提供有溫度的服務。這種“人機協同”模式，正在重新定義快餐行業的服務標準。

長期主義：公益與商業的共生之道

在4000店慶典上啟動的必勝客青少年志愿服務行動“小紅帽計劃”，展現了必勝客的長期主義思維。通過將公益行動融入商業體系，品牌不僅在強化其ESG形象，更在構建與消費者之間的情感紐帶。

在價值消費日益主流的今天，這種超越商業利潤的價值創造，正成為品牌重要的競爭壁壘。

未來征途：在速度與深度之間尋找平衡點

記者在現場了解到，按照規劃，必勝客將在2028年前實現門店總數突破6000家的目標，即年均凈增超600家。

這一宏偉藍圖對其供應鏈管理、人才儲備、品質管控提出了極高要求。特別是在下沉市場，如何平衡擴張速度與單店盈利性，將成為品牌面臨的核心挑戰。

必勝客中國提出“五年利潤翻番”目標，彰顯了品牌對中國市場的信心。然而，在當前餐飲市場結構性調整的背景下，必勝客仍需在規模擴張與效益提升之間找到更精細的平衡點。其能否在快速發展的同時，持續強化品牌韌性，將決定其下一個增長周期的成色。

啟示：從規模擴張到深度運營的范式轉型

從規模擴張到深度運營的范式轉型必勝客的4000店之路，為行業提供了一個轉型樣本。其成功不僅在于門店數量的增長，更在于完成了從規模擴張到深度運營的戰略轉型。

從左到右：必勝客中國品牌總經理蒯俊、中國志愿服務基金會副秘書長周良偉、百勝中國公共事務副總裁劉麗共同啟動必勝客青少年志愿服務行動“小紅帽計劃”

在消費市場進入存量競爭時代的今天，必勝客的實踐表明，真正的護城河不在于門店數量，而在于系統性運營能力的構建。隨著中國餐飲行業進入新一輪發展周期，必勝客的探索與實踐，將為行業提供寶貴的發展經驗。（中國經濟網 記者 宋雅靜）