大型客機研制是一項耗資巨大的復雜工程，實力雄厚的主制造商即使有能力獨自承擔某個型號的全部研制工作，也難以單獨承受項目失敗的巨大風險。這就迫使它們進行廣泛的國際合作，利用一批供應商將項目化繁為簡、化整為零，最后通過精心打造的供應鏈將零部件運送到總裝廠進行總裝。波音和空客在大型客機制造領域占有絕對優勢，堪稱“巨擘”，其管理供應鏈的“哲學”值得研究。
波音的“集成之道”
為應對空客的崛起，波音選擇了“系統集成”模式，以降低單位成本、簡化裝配流程并加快產品的研制進程。此前，民機產業的國際間業務外包主要是由工業抵補協議引導的，其目的在于確保飛機的銷量。隨著研制成本的急劇攀升，基于成本最小化的系統集成模式就具有巨大的經濟意義。
在這一模式下，波音在項目管理中直接控制的是“一頭一尾”。飛機的頂層定義與設計由波音給出，一級供應商協同完成詳細設計，在出現沖突時由波音作為協調人。在項目進程中，大量零部件的制造任務由各個主要一級制造商負責，波音則作為核心角色——系統集成者，將總裝這一關鍵工作牢牢握在手中。藉此，波音將研制風險通過網絡擴散給國內外供應商及合作伙伴。
值得注意的是，近年來，波音在供應商的選擇上出現了微妙變化，越來越多的外國企業參與到項目研制中來。在727項目中，外國供應商的工作量只占2%；到777項目，這一數據升至30%；而到787項目，達到了驚人的70%。
波音在787項目中的“任務下放”比以往任何時候都要徹底。在該項目中，波音首次將整個機翼的設計和制造任務交給了日本企業。誠然，日本是美國的盟友，近乎于歐洲各國之間的“兄弟”關系，但這并不能成為波音選擇日本供應商的理由。
在一架飛機的總價值中，機身、機翼、尾翼、起落架的占比約為40%。787機體使用的復合材料由三井財團的東麗紡織供應。第一勸銀財團的川崎重工主要負責制造機翼之前的部分機身，同時還提供主機翼固定后緣裝置。三井財團的富士重工主要制造中心翼盒，以及位于機身中部下側用來連接機翼與起落架的強化結構。三菱財團的三菱重工則負責機翼總裝。
借助于這種廣泛的“聯姻”，波音長期占據了日本大型商用飛機市場。在過去10年中，日本航空公司80%的飛機訂單給了波音。此外，每一次日本企業參與波音的合作項目，日本政府也會給予一定的補貼，由此促成了雙方的良性互動與供應鏈的不斷壯大。
從某種程度上說，“供應商外移”的趨勢反映了波音想要繼續進入新市場、分散風險、尋求更多財務資源以及降低研發成本的目的。
空客的“保守主義”
空客目前也采用了風險共擔的“主制造商-供應商”全球合作模式。以A380項目為例，其主要結構部分是由法國、德國、英國和西班牙的主要承包商制造的，機身部件是由多個國家的工業合作伙伴生產的，包括澳大利亞、奧地利、比利時、加拿大、芬蘭、意大利、日本、韓國、馬來西亞、荷蘭、瑞典、瑞士和美國的企業。
按價值計算，A380項目的5個最大的供應商為：羅羅、賽峰、美國聯合技術公司、通用電氣和古德里奇。A380的總裝廠設在法國圖盧茲，完成后運往德國漢堡進行交付前的準備工作。
空客是由法、德、英、西聯合組建的一家大型民用飛機公司，其目前的一級供應商也主要由這幾個國家的企業構成。這與波音將較多設計和制造任務交予外國企業的做法存在明顯差異。與波音相比，空客的外購策略顯得比較“保守”。
盡管在成立之初，空客就將歐洲各國最杰出的生產商集聚在麾下，但復雜或關鍵的核心技術還是被緊緊保留在各核心公司內部。雖然近年來空客逐漸提升了它的外購比例，但這一模式在空客平臺的發展中仍然沒有實質性改變。
長期以來，空客只把較陳舊機型的關鍵部件外包出去，比如空客位于天津的A320總裝線，過去只有舵面、艙門甚至是鍛件等小部件由中國供應商提供。后來，空客將A320機翼交給西安飛機制造公司生產，算是關鍵部件的外包。但A320屬于窄體客機，技術水平不可與A380這樣的巨型寬體客機相提并論。
在A380項目中，空客控制著所有部件的界面定義。由于空客的設計是系列化的，所以開發時的一次性成本相對較低。供應商們平行工作，相互之間進行有限的橫向交流。
當波音快速適應“系統集成”這一商業哲學大力削減新型飛機的研制成本時，空客并不動心。空客的復雜或關鍵的機身部件（特別是較新的飛機型號）在內部生產，外包的主要是瀕臨生命周期結束的型號。
管理的“荊棘之路”
冰凍三尺非一日之寒。航空制造業走到今天，雖然已經擺脫了卷帙浩繁的工程圖紙，但項目的復雜度卻有增無減，這迫使波音、空客“不得已”把任務分包出去。而一旦開始使用這條供應鏈，系統集成商就必須面對橫亙前方的四大問題：
第一個也是最大的一個問題是交付期拖延。
在供應商管理中，供應鏈的短板效應突出，任何一家供應商出現問題都會牽動整個項目的神經。交付時間的一再更改，會影響航空公司的營運而導致索賠，同時動搖客戶的信心，使他們尋找替代產品，甚至撤銷訂單，從而誘發飛機制造公司股票下跌、高層人員變動等一系列惡果。
以787為例。波音最初計劃在2008年上半年交付給日本全日空航空公司第一架787飛機，但受某些零部件進度拖延及新產品陸續出現問題等影響，先后5次推遲787的首飛計劃。
2007年7月8日，首架787總裝下線，但超重2.27噸。更為嚴重的是，漫長的供應鏈導致交貨拖延、技術認證沒有完成、技術文件不全、軟件和關鍵系統研發進度遲滯等問題，預定于2007年9月的首飛被延期3個月。當年10月，波音第2次宣布首飛推遲3個月。2008年1月，波音第3次宣布首飛延期3個月。同年4月，波音很無奈地第4次宣布延期。2009年6月23日，因為飛機結構問題，波音第5次宣布推遲787的首飛。
最終，波音787在2009年12月15日首飛成功，2011年9月25日將首架飛機交付全日空航空，并于10月26日完成首航。從立項到交付共計7年時間，延遲達3年半之久。
空客也有類似問題。A380飛機項目于2000年12月啟動，2005年1月18日首架飛機總裝下線，4月27日首飛，計劃2006年中期交付首家用戶新加坡航空。2005年6月，空客因為制造原因將A380交付的時間推遲6個月。2006年6月，又因為電路系統和終端線束的確定、生產和安裝出現問題，將交付時間再次推遲7個月。2006年10月3日，空客第3次調整了A380的交付時間表。2007年10月15日，首架A380交付新加坡航空，距離立項已近7年時間。空客因為A380項目的屢次延遲向航空公司支付了不菲的賠償金，有兩位高管因為項目延遲而引咎辭職。
系統集成商的第二大難題是如何面對核心知識外移的風險。
系統集成商通過選擇技術互補的合作伙伴建立生產網絡，從而確保先進的工業設計能力，通過基于終端銷售的利潤分配沿供應鏈擴散商業風險。系統集成模型背后的經濟邏輯類似于國際比較優勢的原則，當每個業務單位專業化地生產產品，最大化地利用設計、工程或制造能力時，企業福利作為一個整體將達到最大化。
但當一些部件和系統外包給外部供應商生產時，必然會發生一部分認知活動溢出，從而轉移顯性和隱性知識。如果主制造商不能將核心技術保留在內部，最終會將合作伙伴培養成競爭對手。當主制造商不再擁有獨一無二的能力時，這個公司也將不可避免地走向衰落。
波音787由來自10個國家的43個一級供應商協同研制。值得注意的是，整個產品系統中最具創新意義的復合材料機翼和機身部段部分由日本和意大利企業完成。從某種程度上上說，787項目上真正的創新是建立在美國本土以外企業對新型復合材料結構的開發上。值得波音慶幸的是，波音在開發和控制新產品的研制流程時還擁有重要的工程和管理經驗，同時能較為成功地協調大批供應商。空客將全部一級供應商以及主要供應商限定在歐洲幾個成員國家內的做法，無疑是為了在技術保護上更加穩妥。
系統集成的另一個特點是“外包生產”帶來的“利潤外流”。在波音787項目中，盡管總裝是在美國國內完成的，但機身大部分分包給國外供應商，通過生產網絡分享了大約70%的附加值。同時，在供應鏈運轉中，一些極具經濟價值的核心技術必須外移，這是協同研制不可避免的現象。在這方面，空客特有的公司構成使得它一開始就走了歐洲內部集成的道路，時至今日也不曾走出其原有的歐洲框架。
對次級供應商的管控也是一大難題。在系統集成模式下，除了一級供應商，還有更多的來自不同國家和地區的次級供應商，它們負責數百萬個零件的制造。供應鏈的不斷延長與細化，使得深入而高效的管控工作成為系統集成商的重大挑戰。
科技的發展使這一問題得到了一定的緩解。波音、空客都在積極使用信息技術工具，如電子數據交換、產品生命周期管理、3D數字模型，射頻識別等，以便更好地與供應商進行數據共享和信息交流。更多層級水平上的合作交流將成為今后的一個重要發展趨勢。
波音是一家上市公司，其股價被收入道瓊斯工業指數，一舉一動都受到投資者的關注。運營波音這家老牌公司，來自市場的壓力是最主要的。空客則略有不同，是一家具有政府背景的股份制公司，多國的合力成就了空客的崛起，但內部的分歧也會造成掣肘。此外，航空業的巨大經濟體量和政治效用，使其不可能簡單地被公司決策左右。使用何種戰略，如何使用戰術，其結果又如何，短期內是難分伯仲的。
