鄧 攀攝

　　人物小傳

　　賈躍亭，1973年出生，山西襄汾人，樂視創始人、樂視控股董事長兼CEO。樂視致力于打造“平臺+內容+終端+應用”生態系統，被業界稱為“樂視模式”，但近期面臨一定的困局，汽車業務尤其受到外界質疑。

　　美國當地時間1月3日下午，樂視超級汽車的深度戰略合作伙伴“法拉第未來”在美國發布旗下首款量產車，受到輿論普遍關注。在這個時間點，其意義不再局限于一款車，而是外界對樂視的信心和判斷的走向。

　　賈躍亭只能從后門擠進會議大廳。

　　2016年12月11日下午，中國大飯店，樂視創始人、樂視控股董事長兼CEO賈躍亭即將在這里開始一場演講，演講前二十分鐘，涌入的觀眾將這個能容納100多人的大廳堵得水泄不通。

　　賈躍亭站在演講臺，滿臉微笑，甚至有點兒靦腆，當天他有些感冒，上場前吃了藥，講話聲音也不大，聽上去透著疲憊，但這不妨礙賈躍亭輸出樂視價值觀，“樂視從誕生起就是一個新物種”“樂視要變革百年汽車產業夢想”“（樂視汽車）將會是互聯網生態模式在全球市場上留下的第一個印記”。

　　此時，距離賈躍亭發出那封題為《樂視的海水與火焰：是被巨浪吞沒還是把海洋煮沸？》的內部信已經一個月。在這一個月中，樂視幾乎每天都占據媒體頭條，融資、業務、裁員、欠款、股價等等，樂視的每一個維度都被外界放在放大鏡下。對于樂視，支持者眾多，唱衰者更多，放眼中國互聯網行業，幾乎沒有一家公司像樂視這樣，外界評價兩極分化如此嚴重。

　　它更像是一個矛盾的集合體，巨大的野心和現實資源的不匹配，野蠻生長的組織架構和高效穩健的PK，危險與機遇并存。過去幾年，樂視用百米沖刺的速度攻城略池、拔營安寨。殊不知，這是一場馬拉松。當這一切集中于一點爆發時，就造成了樂視眼下的危局。

　　“樂視最困難的階段已經過去，接下來的事情不是不可完成的。”賈躍亭面帶微笑地告訴《中國企業家》記者，樂視的資金鏈危機“已經解決了六七成，接下來的三四個月會恢復正常”。

　　“樂視就是賈躍亭個人性格的集中體現。”這句話在《中國企業家》采訪中屢次聽到。面對外界的質疑，賈躍亭盡管滿面笑容，但他的表達非常強硬：“樂視的理念、基因、精神，不會改變。”

　　找錢：樂視的生死時速

　　關于樂視資金的最新消息是，2016年12月28日，樂視網發布公告稱，樂視網聯合賈躍亭、樂視控股（北京）有限公司，與戰略投資者簽署《戰略合作框架協議》，涉及交易規模預計超過100億元。雖然金額巨大，但對于背后“金主”，樂視并未透露。賈躍亭在長江商學院的十余位同學曾“雪中送炭”，投資樂視6億美元。

　　一位私募人士透露，輿論發酵也促使投資者不得不重新審視樂視的項目。“投資人的關注點不是幾十億元的缺口，甚至不是錢多少的問題，而是資金危機為什么會發生的本質，是組織結構、公司治理、未來戰術執行層面的問題。”

　　眼下，樂視的多個業務線都需要大量資金投入，賈躍亭在專訪中承認，“我個人投的錢其實是可以調整的，哪邊緊張就把這塊的錢抽出來”。這正是外界所關心的樂視生態體系內財務混亂問題，各個子公司之間很難設置風險隔離機制，一家子公司的財務困難會傳導給其他關聯公司，容易造成資金鏈斷裂。

　　有市場觀點認為，連續下跌的股價才是當下樂視資金危機的命門所在，而非供應鏈欠款。若樂視網繼續下跌，首先可能觸發的是股權質押風險，一旦發生，無疑又將造成股價大跌，形成連環踩踏，更重要的是會嚴重削弱整個樂視融資能力。

　　“更確切地說，要承載賈躍亭蒙眼狂奔的夢想，只有搭建自己的金融業務，并且拿到有分量的金融牌照才有可能支持。否則，資金危機還會不定時地反復上演。”該消息人士如是評論。

　　風暴眼中的樂視人

　　樂視危機被正式引爆，是源于賈躍亭發出的那封內部信。

　　“這封信準備的時間并不長，一兩周的時間。”樂視聯合創始人、樂視網副董事長劉弘告訴記者，針對是否發出這封內部信，內部曾多次討論，但還是低估之后帶來的影響。

　　“當時手機業務逾期的賬款并不算太多，但是內部信一發顯得事情就很嚴重”，樂視手機一位中高層否認外界所說的上百億元欠款，但他拒絕透露具體數字。“一些沒有逾期的供應商也會跑來催促付款，放到之前不可能來問，現在平添很多不必要的麻煩。”

　　張志偉是最早感受到資金緊張的樂視高層之一。去年6月份，公司所有部門的業績都蒸蒸日上，張志偉隱隱感到不安。9月份這種情緒更加明顯，讓他感到“寒冷”。“所有平臺銷量快速上升，但是定價機制還沒有轉過來，資本的補充渠道也不明朗。”他回憶，“賈總應該之前也看到問題了，但他要選擇合適的時間點作調整”。

　　像是一個蹺蹺板，一頭是高速發展的業務，一頭是資本，賈躍亭小心翼翼地維持兩者平衡，如果對業務發展有異常強烈的需求，而資本又沒有及時補充進來，失衡就在所難免。

　　一個人的公司

　　野蠻生長的另一面是精細化深耕的缺失。

　　這與賈躍亭事無巨細、親力親為的管理風格相關。在業務上，賈奉行的是一竿子插到底。在《中國企業家》前后幾次對其專訪中，無論是產品研發還是融資進展，賈躍亭都能準確回答，很少會給出模棱兩可的答案。賈躍亭不否認自己獨斷，“我在作決策的時候獨斷，執行的時候非常民主”。

　　鑫根資本創始合伙人曾強此前談到過這個問題，“在決策上應該有一個平衡和分享機制，從個人的壟斷到與集體共同決策，目前樂視內部缺少這種機制”。

　　在賈躍亭發出的內部信中，他提到樂視的第一階段是獲取大量用戶，第二階段追求正向現金流，樂視將會提前進入第二階段，比之前預期要提前半年到九個月。

　　很難用簡單或者復雜來形容樂視的融資手段，但有一點，樂視很少通過股權融資的方式融錢，至今賈個人手中仍有上市公司34.46%的股權（截止到2016年9月30日）。“樂視的資本運營一直不是整個生態內很強的部門，并沒有充分發揮應有的融資能力和工具，還是一些比較初級的手段。”賈躍亭在接受采訪時說。

　　還有一句話或許更能反映出其破釜沉舟的決心，“即使樂視造車可能把我們拖死了，但只要樂視做了這件事，在中國就能極大地推動這個產業的發展”。

　　“滿眼都是戰場”

　　并不是每一次賈躍亭的決定都能夠得到樂視高層的認同，在2014年對其專訪中，賈曾描述自己想做樂視汽車的決定遭到“99%核心高層的反對”，但這沒能阻礙樂視汽車的推進。

　　在汽車這個業務上，賈認為需要作出改變的只是樂視的能力，而不是樂視的戰略和價值觀。對于公司的架構，賈躍亭有一套設想。在他的規劃中，上市公司作為樂視之本，要保證足夠的利潤，并且“未來會將越來越多的優質資產放到上市體系中”。但這套邏輯很難隨時按照預定的軌道運轉。在子公司業務正常發展的階段，非上市公司體系確實能夠反哺上市公司在資本市場的表現。

　　但是，隨著資本市場轉冷，雖然樂視2016年上市公司的表現比2015年要好，但非上市公司，如樂視手機拖欠供應商貨款，或者樂視汽車遇到問題，這些難免會影響上市公司在資本市場的表現。

　　賈躍亭的回應是：“樂視上市公司和非上市公司以及樂視汽車是不同的體系，無論是資金還是業務都是割裂的，但這種影響不可避免。”

　　在業內人士看來，樂視大多數業務之前都有標桿，商業邏輯能夠行得通，問題在于已經做成的業務，比如智能電視、手機等業務商業想象空間有限，競爭過于激烈，而正在運行的業務，樂視體育、樂視汽車卻需要大量的資金。

　　TCL集團董事會秘書廖騫認為，樂視之前的邏輯是“證偽邏輯”，“樂視講出一個商業模式就可以拿到融資，或者得到資本市場的認可”。在資本市場情況不好的背景下，樂視的發展或許變成了“證實邏輯”，“這意味著投資人和資本市場要看到明確的結果，才會繼續投資，這是比較麻煩的”。

　　這次風波還在一定程度上影響了樂視最近發起的融資。“樂視的問題被放大，即便大家最初知道資金緊張，但也會比現在信心要大”。這也得到劉弘的證實，最近一個月，前來主動向樂視提供資金的機構和個人并不在少數，“有趁火打劫的，也有真心幫助樂視的”。

　　賈躍亭不止一次說過，他把樂視看得比自己的生命還重要，但眼下樂視缺的不是宏圖壯志，也并非決死之心，而是能讓夢想與現實從尖銳對立到和解共存的經營節奏。怎樣從草莽綠林中的創業者成長為進退自如的企業家，這才是賈躍亭面臨的最大挑戰。（《中國企業家》雜志記者 李亞婷 馬吉英 李瀟雄 馬 鉞）

　　（原文刊于《中國企業家》雜志2017年第一期“封面故事”，有刪節）